Mai 2023: Interview im Heft „SchulVerwaltung spezial 2023“

Da der Verlag am Schluss entschieden hat, dass der Beitrag auf fast die Hälfte gekürzt werden muss, stelle ich die vollständige Version hier auf meine Homepage.

Qualitätsentwicklung in der Schule benötigt Luft zum Atmen und Freiraum zum Experimentieren

Mit Blick auf Ihr langes Berufsleben als Lehrer, Fortbildner und Begleiter von Entwicklungsprozessen: Wie ist Ihr Urteil, Herr Zaugg, zum Thema Qualität in Schulen und Weiterentwicklung von Unterricht und Lernen?

Wenn es um die Selektionsfunktion der Institution Schule geht, erfüllt sie diese Vorgabe gut. Die Zuweisungen stützen das aktuelle gesellschaftliche System. Das Bildungsbürgertum kann seine Privilegien verteidigen und es gibt sogar „Unterschichtkarrieren“, die dem System das nötige Alibi verschaffen.

Geht es um den Bildungsauftrag, sieht es nicht mehr so gut aus. Bildung hat es schwer. Gefordert wird von Schulen primär Ausbildung, die Verwertbarkeit der erworbenen Kompetenzen für das Wirtschaftssystem. Bildungsbereiche mit persönlichem, aber ohne ökonomischen Nutzen haben es deshalb sehr schwer in „Schule“.

Auch der Auftrag, Kinder und Jugendliche auf dem Weg zu persönlicher Autonomie (Mündigkeit) zu begleiten, wird nicht wirklich erfüllt. Gute Schülerinnen und Schüler sind eher stille Pflichterfüller als kreative, selbstständig denkende und handelnde junge Menschen. Das System „Schule“ mit einer „Grammatik“, die sich seit Beginn kaum verändert hat, taugt dafür nicht wirklich.

Was verstehen Sie unter der „Grammatik“ der Institution „Schule“?

Die Grundstruktur der Institution hat sich kaum verändert. Das zeigt sich in folgenden drei Organisationsformen:

Da ist die Organisation der Schülerinnen und Schüler: Nach wie vor werden Schüler und Schülerinnen nach ihrem Geburtsdatum in die Schule aufgenommen. Es werden Jahrgangsklassen gebildet, wo die Zahl der Schülerinnen und Schüler zu gering ist, auch Mehrjahrgangsklassen. Selbstverständlich gibt es da unzählige Ausnahmen von der Regel; die Regel aber bleibt. Das Ideal ist also, dass Gleichaltrige miteinander lernen. (Da bin ich dankbar, dass diese Regel nach der Schulzeit ein Ende fand und nicht für das ganze Leben gilt.).

Die Organisation der Lerninhalte: Der Fächerkatalog hat sich nur in Details verändert. Da bekommt gelegentlich eine Fächergruppe etwas mehr, eine andere etwas weniger Ressource. Vereinzelt taucht auch ein neuer Fächername auf. Eine Organisation zum Beispiel nach Lernformen anstatt nach Fächern ist einzelnen innovativen Schulen vorbehalten.

Die Organisation der Zeit: Die Zuordnung von Jahresstunden der Fächer wird dann heruntergebrochen auf einen Wochenstundenplan mit einer Abfolge von Einzel- und Doppellektionen mit vorgeschriebenen Pausen dazwischen. Die Fächerfolge ist manchmal so abstrus, dass ein Lernerfolg eher zufällig ist. Eine zeitliche Organisation nach Epochen (Inhaltsschwerpunkte für eine bestimmte Zeit) oder Stundenplan nach Lernformen ist „verdächtig“ und muss ständig verteidigt werden.

Räumliche Organisation: Ein Schulzimmer ist nach wie vor ein rechteckiger Raum, der vorn bestückt ist mit allerlei Visualisierungsmöglichkeiten. In diesem Raum steht ergonomisches Mobiliar (damit die Schülerinnen und Schüler keine körperlichen Schäden erleiden), das möglichst nach vorn ausgerichtet ist – dort, wo der Unterricht stattfindet. Es gibt eine Reihe abschliessbarer und unverrückbarer Schränke, in denen die Lehrpersonen ihre Materialien aufbewahren können. In dieser Grundorganisation gibt es innerhalb der Mauern unterdessen verschiedenste Spielformen in der Anordnung des Mobiliars, aber die Mauern sind weiterhin unverrückbar. Zum Bau von Schulhäusern und Schulräumen gibt es einige wenige geniale Beispiele, wie es anders, das heisst Lernen gerechter gebaut werden könnte; diese Beispiele setzen sich leider nicht durch.

Die Organisation von Unterricht: Im Grossen und Ganzen gilt nach wie vor das Gleich-Prinzip: für alle das Gleiche zur gleichen Zeit auf die gleiche Art mit dem gleichen Ziel im gleichen Raum bei der gleichen Lehrperson in der gleichen Klasse … Ich habe hier viele Bemühungen von Schulen und einzelnen Lehrpersonen erlebt, dieses Prinzip zu sprengen. Dass sie sich dabei rechtfertigen müssen und nicht die Befolger des Prinzips, zeigt, wie sehr sich dieses Prinzip in den Köpfen von Eltern, Behörden und Politikern festgesetzt hat.

Wie schätzen Sie die Situation von Lehrer*innen und Einzelschulen ein, die auf gesellschaftlichen Wandel und Veränderungen bei Kindern und Jugendlichen mit Innovation reagieren wollen? 

Ich glaube nach wie vor daran, dass (Berufs)Leute sich weiterentwickeln wollen, dass sie lernen können/wollen, mit aktuellen Problemen konstruktiv umzugehen, Lösungen zu finden. Sie können viel bewirken, wenn die Lehrpersonen spüren, dass sie als Individuen Bedeutung haben, die individuelle Ressourcen und Möglichkeiten haben, mit denen sie ihre professionelle Entwicklung weitertreiben können. Eine reine Selbststeuerung wird aber in Schulen nicht möglich sein, wenn Schulen eigene Perspektiven und Werte für Lernen, Unterricht und Zusammenleben entwickeln, die für alle Beteiligten gelten. Das bestimmt den Rahmen, in dem Selbstentwicklung möglich ist.

Erschwerend kommt dazu, dass nicht nur die individuellen Spielräume für die Lehrpersonen, sondern auch die Möglichkeiten der Einzelschule beschränkt sind.

Beim Individuum Lehrperson ist „gemeinsam“ anstatt „miteinander“ das Problem. Im „Miteinander“ stecken viele positive Aspekte der Kooperation. Im „Gemeinsam“ steckt hauptsächlich die Disziplinierung der individuellen Besonderheit und der individuellen Innovation unter dem Deckmäntelchen der „Kollegialität“ und des „Wir-sind-ein-Team“.

Bei der Einzelschule ist die Bildungsverwaltung sehr einschränkend, weil sie den Schulleitungen die nötigen Kompetenzen nicht wirklich übergeben, weil sie Begründungen von Innovationen fordern, aber nicht Begründungen zum Verharren im Bisherigen.

Was macht eine gute Lehrperson aus?

Eine gute Lehrperson ist so reflektiert, dass sie klar ist im Kopf und weiss, was sie tut und wie weit ihr Tun das Lernen aller Schülerinnen und Schüler behindert oder befördert. Sie stellt „Lernen“ ins Zentrum ihrer Aktivitäten und nicht „Unterricht“. Sie hat für Handeln und Reflexion einen Plan.

Als Lehrer war mein Plan der Lern- und Förderkreis, der sich dynamisch immer weiter entwickelt hat, von einer simplen irgendwo gestohlenen Grundidee bis zum verinnerlichten Orientierungsmodell.

Was verstehen Sie unter dem Lern- und Förderkreis und welche Bedeutung hat er?

Das Bild des Modells ist ein Kreis, gemeint ist aber keine Linearität, sondern die Dynamik, die Wechselwirkung zwischen den Aufgaben, Verantwortlichkeiten und Tätigkeiten der Lernenden (Lernen) und den Aufgaben, Verantwortlichkeiten und Tätigkeiten der Lehrpersonen (Fördern) im Gestalten des Lernprozesses in einer längeren thematischen Einheit (mehrere Wochen mit vielen Wochenstunden). Das Modell ist nicht vorgesehen für die Vorbereitung von Einzel- oder Doppelstunden.

Im Lern- und Förderkreis ist die Erfahrung verarbeitet, dass im traditionellen Unterricht in Schule ganze Phasen entweder fehlen oder nur sehr stiefmütterlich behandelt werde. Ich meine damit: die Lernzielbildung bei den Schülerinnen und Schülern, die ganze Phase der Orientierung durch formative Beurteilung und der daraus resultierenden individuellen Förderung, die Konsolidierung des Gelernten durch Transfer und die Bilanzierung durch summative Rückmeldung ohne Bewertung mit Noten/Zensuren.

Für mich als Lehrer wurde der Lern- und Förderkreis so zur Orientierungshilfe beim Vorbereiten einer thematischen Einheit, bei Initiieren beim Begleiten und beim Bilanzieren. Ich fand auch Orientierung unterwegs im Anspruch von Individualisieren des Lernens (wo steckt Schülerin X aktuell und was könnte sie benötigen, um weiterzulernen).

Ich habe dieses Modell immer wieder in Veranstaltungen vor Publikum entwickelt. Eine dieser Versionen ist als Bild hier dokumentiert. Dabei habe ich erst die Stationen des Lern- und Förderkreises definiert und dann die jeweiligen Aufgaben und Verantwortlichkeiten von Lehrenden und Lernenden dazugeschrieben. Angeregt hat mich dazu die Beobachtung meiner Kinder, wenn sie sich wieder eine neue Grundfertigkeit angeeignet haben. Die Übertragung in die Schulsituation war nicht ganz einfach und nur mit einem guten Schuss Pragmatismus zu lösen.

Handlungsfelder (Aufgaben und Verantwortlichkeiten) der Lernenden sind:

• Lernen wollen
• Lernen gestalten
• Lernen sichtbar machen
• Lernen reflektieren
• Lernen beurteilen, Lernen präsentieren

Handlungsfelder (Aufgaben und Verantwortlichkeiten) der Lehrenden sind:

• Lernen vorbereiten
• Lernen initiieren
• Lernen begleiten
• Lerndokumentation einsetzen (Journal, Portfolio)
• Kohärent beurteilen (formativ und summativ)
• Ressourcenorientiert fördern
• Nachvollziehbar bewerten
• Classroom-Management betreiben
• Mit Eltern kooperieren

Welche Rolle hat die Schulleitung in Bezug auf einen förderlichen Lernkontext für Schülerinnen und Schüler?

Die Schulleitung hat nur einen indirekten Einfluss. Positiv wirkt sich aus, wenn die Schulleitung selbst eine Vorstellung einer Entwicklungsperspektive bezüglich „Fördern von Lernen“ für sich geklärt hat: So kann sie Initiativen von Lehrpersonen fördern, die zu ihrer Perspektive passt. Diese innovativen Lehrpersonen gehen ein hohes Risiko ein, der Unkollegialität bezichtigt zu werden und benötigen deshalb Schutz und Unterstützung durch die Schulleitung (in der Transaktionsanalyse spricht man von den drei P: Permission, Protection, Potency).

Qualitätsentwicklung ist ein Zauberwort in der Schulentwicklung – Was gilt es dabei zu beachten?

Qualitätsentwicklung, ein Zauberwort, dem kein Zauber zugrunde liegt.

Soweit ich mich zurückerinnern kann, sollte die Autonomie der Einzelschule gestärkt werden; das stand auch in einem Zusammenhang mit der Installation von Schulleitungen. Schlussendlich wurde dann aber nicht die selbstständige Schule gestärkt, sondern es wurden etliche Kontrollmechanismen eingeführt. Dazu gehört das Stichwort „Qualität“, wobei häufig nicht klar ist, was das jetzt soll. Die Begriffe „Qualitätsmanagement“ – „Qualitätssicherung“ – „Qualitätsentwicklung“ werden oft synonym eingesetzt, wobei die Unterschiede in der Bedeutung doch gross sind: „Qualitätsmanagement“ als Verwaltungsakt (Schulen benötigen ein Qualitätsmanagement-Konzept, dann ist schon viel erreicht); „Qualitätssicherung“: da ist bereits etwas vorhanden, das gesichert werden kann; „Qualitätsentwicklung“: da ist noch wenig oder nichts vorhanden, höchste Zeit, dass etwas getan wird.

Erschwerend kommt dazu, dass Qualität nicht definiert ist oder definiert werden kann. Eigentlich wäre meiner Meinung nach die Qualität der Organisation vorhanden, wenn die Schülerinnen und Schüler ihren Ressourcen entsprechende Lernergebnisse erzielen würden und sie dabei ein tragendes Selbstkonzept und soziale Verantwortung entwickeln könnten. Leider wird in der Qualitätsdiskussion die Verantwortung von Bildungsverwaltung und Politik nicht angesprochen. Die Verantwortung für Rahmenbedingungen zu sorgen, welche das Erreichen der Schulqualität befördern und nicht verhindern.

Für positiv konnotierte Schulentwicklung heisst das nichts Gutes, da zu viele Ressourcen aller Beteiligten für Verwaltungsaktivitäten gebunden werden, die dann für „lustvolle“ Entwicklung der beruflichen Situation fehlen.

Für die Entwicklung der Institution „Schule“ fehlt mir unterdessen jeder Glaube. Es bestätigt sich, dass es Institutionen gibt, die nicht reformierbar sind, wo ein Neustart nach der Auflösung die einzige Chance wäre.

Was mir geholfen hat, dabei zu bleiben und ein Stück Optimismus zu bewahren, war der Blick auf einige Einzelschulen, einzelne Gruppen von Lehrpersonen, einzelne Lehrpersonen, die ihre vorhandenen Freiräume genutzt, gedehnt, gesprengt haben und deren Unterstützung sinnvoll ist. So kann im Kleinen für einen beschränkten Zeitraum etwas Positives entstehen.

Mit welchen Modellen/Theorien arbeiten Sie in der Begleitung von Schulentwicklung und in der Ausbildung von Schulleitungen?

Wie es für mich als Lehrer wichtig war, mir Orientierungshilfen zu schaffen, ist es auch für mich als Fortbildner und Schulberater wichtig, bestimmte Modelle und Theorien zu adaptieren und mich daran zu orientieren. Eine Auswahl von Theorien, die unterstützend für meine Arbeit waren:

• Das Perspektiven-Ereignis-Modell zur gedanklichen Strukturierung von Innovationsprozessen (Quelle: Bernd Schmid und Arnold Messmer in systemische-professionalitaet.de)
• Strategien der Innovation (Quelle: Altrichter und Wiesinger: Implementation von Schulinnovation – aktuelle Hoffnungen und Forschungswissen, Journal für Schulentwicklung 2005)
• Die Innovationsbrücke (Quelle: Wengel und Hipp Institut für systemische Organisations- und Karriereberatung Frankfurt)
• Tastendes Versuchen (Quelle: Texte zu und von C.Freinet) und Projekt (im Verständnis von Dewey und Kerschensteiner).
• Das genetisch-sokratisch-exemplarische Prinzip (Quelle: Martin Wagenschein).

Ich habe diese Theorien und Modell relativ frei für mich interpretiert und mit meinen Erfahrungen und aktuellen Situationen verbunden. Daraus sind die folgenden Ideen/Orientierungsmodelle für meine Begleitarbeit entstanden:

Mein Entwicklungszyklus zum Wandel der Organisation Schule

Nach den für mich positiven Erfahrungen mit dem Lern- und Förderkreis formte ich auch ein Modell für die Entwicklung der Organisation Schule, das sukzessiv zur folgenden komplexen Darstellung wurde (referiert und schreibend entwickelt in einer Veranstaltung mit Schulleitungsteams in Hessen):

In diesem Modell habe ich meine Erkenntnisse aus dem „Perspektiven-Ereignis-Modell“ verarbeitet und mich inspirieren lassen von einem Vortrag von Fritz Glasl zur Verbindung von Entwicklung mit den vier Elementen. Ich kann hier von einigen Erkenntnissen aus der Arbeit mit dieser Dynamik berichten:

Arbeit mit Perspektiven, anstatt mit Problemen und deren Lösung: Ein erster Entscheid betrifft die Ausgangssituation der Entwicklung. Lange Zeit erlebte ich die Entwicklungsvorhaben sehr problemorientiert. Ausgangspunkt war eine Problembeschreibung mit vertiefter Analyse von Ursachen und manchmal auch von „Schuldigen“. Ich erfuhr immer wieder, dass sich diese Arbeit vorwiegend negativ auf die Befindlichkeit der Beteiligten ausgewirkt hat, sodass Lust und Freude an der Entwicklung verloren gingen.  Bei Bernd Schmid und Arnold Messmer fand ich einen anderen Ansatz, mit dem ich mich aus der Negativspirale befreien konnte: Ausgangssituation ist hier Traum, Vision, Perspektive der betroffenen Beteiligten. Die Suche nach dem „Was will ich eigentlich in meinem Beruf“ als Lehrperson oder „Wie stelle ich mir eine Schule vor, in der ich gut lernen kann“ als Schülerin oder Schüler ist eher positiv konnotiert und weckt Lust auf Veränderung.

Konkretes Tun in Ereignissen, anstatt Konzeptualisierung und Konzeptualisierung und …: Ereignisse sind Interaktionen der betroffenen Beteiligten, mit denen Perspektiven verfolgt werden können. Dies geschieht in Form von Inszenierungen und in bestimmten Handlungsfeldern. Ereignisse werden geplant, durchgeführt und auf ihren Erfolg/ihre Wirksamkeit hin ausgewertet. Ereignisse sollen den Charakter von Experimenten haben; es hat keinen Sinn zu wiederholen, was schon bisher nicht wirklich funktioniert hat. Ausprobieren und schauen, was funktioniert, anstatt so viele Risikoanalysen zu veranstalten, bis sich die Lust gelegt hat, auch etwas zu tun! Der Worst Case ist ja oft nur, dass es bleibt, wie es ist. Was ich beim Planen von Ereignissen gelernt habe ist, die Vielfalt der Möglichkeiten zu berücksichtigen und gleichzeitig Klarheit darüber zu haben, was jetzt bei diesem Vorhaben im Zentrum stehen und was im Kontext nicht zu vergessen ist. Hier eine Übersicht über die Vielfalt der Ereignisse:

 Wechselwirkung von Perspektiven und Ereignissen:  Perspektiven provozieren Ereignissen in unterschiedlichen Kontexten und Ereignisse laden ein zur Überprüfung, wie weit das aktuelle Handeln den angestrebten Perspektiven entspricht.

Implementieren von neuen Strukturen: Neue Strukturen entstehen oder verfestigen sich, wenn sich die neuen Handlungsentwürfe, Vorgehensweisen, Interaktionen konsolidieren. Damit ist auch klar, dass ein gängiges Muster von Entwicklungsvorhaben, bloss eine Strukturveränderung anzustreben, kaum erfolgreich sein kann.

 Identitätsbildung in Schulen: einige meiner Glaubenssätze

Entwicklung in einer Organisation hat viel zu tun mit Identitäten der Betroffenen und im besten Fall auch Beteiligten. Dazu habe ich mir eine Reihe „Glaubenssätze“ ausgesucht, die mir helfen, die jeweilige Situation in einer Organisation zu reflektieren und meine Arbeit als Begleiter zu gestalten und zu fokussieren.

Das jeweils eigene Selbstverständnis für die Arbeit entwickelt sich im Wesentlichen in drei Räumen sowie deren Verbindungen und Zwischenräumen:

• In der Öffnung um die Person herum und ihrer Interaktion mit anderen und mit dem Feld (Funktion, Rolle, Wahrnehmung).
• In der Öffnung nach innen (Werte, Persönlichkeitsentwicklung).
• In der Öffnung für „das Neue“, das durch die Person in die Welt kommen kann und für die Potenziale der Person und der Organisation (Zukunft, Vision, Strategien).

Person und Interaktion:

• „Am Du werden wir erst zum Ich.“ (Martin Buber) 
• Funktionsbewusstheit basiert auf einer klaren Auseinandersetzung mit den beiden Ausgangsfragen: Wer will ich sein? Was ist meine berufliche Aufgabe?
• „Sind Funktionen bildhaft die Haut des Menschen, so sind Rollen die Kleider, die er trägt.“ (Waldefried Pechtl)

Werte:

„Menschenbilder sind bestimmte Grundannahmen, die wir haben, an die wir glauben, von denen wir wissen, Erfahrungswissen haben, aber auch fühlen, dass etwas stimmt oder nicht stimmt.“ (Waldefried Pechtl)

Visionen und Strategien:

• „Eine gemeinsame Vision ist Kraft im Herzen der Menschen.“ (Peter Senge)
• „Ohne Träume verhungern Visionen. Ohne Visionen finden sich keine Ziele. Ohne Ziele gibt man auf, bevor begonnen wurde. Ohne Ende kein Beginn.“ (Waldefried Pechtl)

Zukunftsarbeit:

• „Das Wiedergewinnen einer Steuerungsvorstellung, die dem heutigen Komplexitätsgrad gesellschaftlicher Verhältnisse angemessen ist, setzt einen gezielten Umgang mit künftigen Ungewissheiten voraus.“ (Rudolf Wimmer)
• „… ein Arbeitsumfeld, das authentische Reflexion und ein aktives gemeinsames Sinnschaffen erleichtert, wird immer wichtiger.“ (Peter Senge/Claus Otto Scharmer)

Strategien der Innovation: Welche Strategien benötigen Entwicklungsvorhaben, um den Wandel der Schule voranzutreiben?

Schule leben in einem komplexen und sich (rasch) ändernden gesellschaftlichen Umfeld, das nach Anpassungen der tradierten Organisation Schule ruft. Damit tun sich Schulen schwer. Meine Maxime lautet deshalb: Mut, Bestehendes neu zu denken, anstatt Bestehendes nur zu optimieren!

Ich orientiere mich dabei an einem Modell (Strategien der Innovation), das zwei grundlegend unterschiedliche Strategien beschreibt:

• Die Strategie des Optimierens des Bestehenden: programmierte Strategie;
• die Strategie des Neu-Denkens des Bestehenden: adaptiv-evolutionäre Strategie.

Für mich ist es klar, dass Vieles nicht mehr optimiert werden kann und dass Optimieren keinen Sinn hat, wenn etwas grundsätzlich nicht mehr funktioniert und deshalb neue und kreative Entwicklungsmöglichkeiten und Lösungsansätze angesagt sind. Dieser Ansatz des Neu-Denkens hat es aber in der Bildungsverwaltung, in den Schulen selbst und bei einem Teil der Eltern unheimlich schwer – oft fehlt der Wille, sich auseinanderzusetzen, oft auch die nötige Kompetenz, mit unbekannten und komplexen Situationen umzugehen.

Ich bin überzeugt, dass es sich lohnt, Perspektiven aus Visionen zu entwickeln und diese zu verfolgen, ohne zu wissen, wo man genau landen wird, anstatt sich immer und immer wieder in etwas abgewandelter Form einzusetzen für das, was bisher schon schlecht funktioniert hat. Aber da erlebe ich Unverständnis, Widerstand, persönliche Verletztheit und manchmal sogar Denkverbote. Die Einschätzungen dazu, was bisher funktioniert hat und was heute nicht mehr funktioniert, gehen bei den Beteiligten weit auseinander. Deshalb braucht es Mut zu handeln und mit Optionen zu experimentieren, anstatt sich erst lange vorzustellen, wie es wäre, wenn man etwas verändern würde!

Das Modell der zwei Strategien der Innovation will ich hier noch näher beschreiben:

Innovation ist definiert als soziale Aktivität zur Veränderung auf vier Dimensionen: Praktiken – Wissen und Einstellungen hinter diesen Praktiken – materielle Aspekte dieser Praktiken – soziale und organisationale Strukturen.  Es zeigt sich hier eine grosse Übereinstimmung zur Idee, die Entwicklung über „Ereignisse“ (Interaktionen der Betroffenen) zu gestalten, wie es im Perspektiven-Ereignis-Modell beschrieben ist. Auch beim Strategiemodell geht es nicht um Konzeptualisierung.

Die folgende Gegenüberstellung der zwei Strategien hilft mir bei der Reflexion, was im Moment in dieser Organisation im Fokus stehen könnte: 

Indikation für unterschiedliche Strategien:

Welche Strategie verfolgt werden soll, erfordert ein Abwägen zur Gewichtung der einzelnen Reflexionsergebnisse. Ist ein Entscheid getroffen, gilt es, die jeweiligen Erfolgskriterien gebührend zu berücksichtigen bei Planung und Umsetzung des Vorhabens:

Für die programmierte Strategie zum Optimieren des Bestehenden gilt:

• Das Ausmass des Wandels ist eher gering und kann schrittweise verwirklicht werden.
• Es gibt eine exakte Zielvorgabe und definierte Meilensteine.
• Das nötige Planungswissen ist vorhanden.
• Bei Planung und Umsetzung werden weithin bekannte Methoden eingesetzt.
• Die Umsetzung erfolgt detailgetreu.
• Es braucht Steuerung und Regelung, um auf dem eingeschlagenen Weg zu bleiben.

 Für die adaptiv-evolutionäre Strategie zur kreativen Neuordnung gilt:

• Es braucht eine überzeugende Vision mit Glaubwürdigkeit.
• Benötigt werden Prozessverständnis und ein evolutionäres Vorgehen.
• Es gelten Selbstorganisation und Selbstkontrolle.
• Die Beteiligten benötigen eine hohe Instabilitätstoleranz.

Pendeln zwischen den zwei Strategien sorgt für unnötige Irritationen und befördert das Scheitern des Vorhabens.

Die Innovationsbrücke: Was unterstützt und hilft Lehrpersonen und Schulleitungen bei der persönlichen Standortbestimmung in Veränderungsprozessen?

Ich arbeite gern mit der Innovationsbrücke. Dieses Werkzeug hilft mir meinen eigenen Veränderungsprozess zu strukturieren, indem ich durch Fragen meine persönliche Standortbestimmung in Veränderungsprozessen erkennen, reflektieren und mit anderen teilen kann.

Oft habe ich nur die neue Perspektive eines Vorhabens im Fokus, mit all den attraktiven, aber vielleicht auch Angst machenden Veränderungen. Ebenso wichtig ist, woher ich komme, was ich verlassen muss für das Neue, was mir mal wichtig war. Deshalb ist die Gestaltung des Übergangs vom Alten zum Neuen mitentscheidend. Es geht dabei in erster Linie um persönliche Reflexion, um Gespräche mit anderen Betroffenen, um Trauerarbeit und um das Visionieren von positiven Zukunftsbildern.

Mit den folgenden Anregungen kann Reflexion betrieben werden (auch Schreiben ist wichtig dabei):

Das Bisherige – Blick zurück:

• Welche Einstellung habe ich dem Bisherigen gegenüber?
• Wie kann ich das Bisherige bei mir und anderen (kritisch) würdigen und verabschieden?
• Welche persönlichen Gewohnheiten muss ich loslassen?
• Was bleibt stabil? Was ist mir wesentlich und muss daher beibehalten werden?

Das Neue – Blick in die Zukunft:

• Welche konkreten inneren Bilder habe ich von einer positiven Zukunft?
• Wer bin ich in der Zukunft? Wer will ich sein?
• Welche Zukunftsbilder sind für meine Organisation und mich wirklich überzeugend?
• Was an dem Neuen interessiert mich?

Der Übergang vom Alten zum Neuen:

• Was gibt mir Halt und Orientierung in der Unsicherheit?
• Welche Einstellungen und Erfahrungen sind für mich in der Veränderung hilfreich?
• Welche Fragen sind wesentlich und müssen der Organisation zugemutet werden, ohne dass es derzeit Antworten darauf gibt?
• Wie kann ich in der Unsicherheit offen bleiben für Überraschendes und meine Bewertungen in der Schwebe halten?
• Wie kann ich meine eigenen Impulse, Druck zu machen, umwandeln in Zulassen von Befürchtungen und Unsicherheit?
• Wie gelingt es mir, meine Aufmerksamkeit auf das skizzenhafte, unfertige Neue zu fokussieren?
• Was tue ich im Moment selbst, um die unterschiedlichen Phasen gut zu gestalten?

Es ist gut, sich solche oder ähnliche Fragen immer wieder im Entwicklungsprozess zu stellen.

Entwicklungsplanung: Was benötigt eine gelungene Entwicklungsplanung für Qualität an der Schule?

Ich plädiere für selbstgesteuerte und selbstorganisierte Entwicklung der Schule – Räume zu schaffen für Freiheit und Eigensinn. Das ist nicht einfach, denn die Bildungsverwaltung und -politik versuchen Unterrichtsentwicklung durch verstärkte Kontrollen und Vereinheitlichung von unterrichtsbezogenen Vorgehensweisen, also über eher lineare Wenn-Dann-Strategien zu organisieren. Es ist aber wichtig, die individuellen Handlungsräume und die kreativ zu nutzenden Gestaltungsräume zu fördern und zu entwickeln. Meine These ist: Unterrichtsentwicklung an Schulen ist vor allem und in erster Linie Persönlichkeitsentwicklung der Beteiligten – ein Prozess, der das Individuum ins Zentrum stellt. Veränderung des Handlungsrepertoires des Einzelnen muss für die Person als sinnvoll und leistbar empfunden und kann deshalb nicht über Vorgaben und Mehrheitsentscheide veranlasst werden. Sie muss dort ansetzen, wo sich das Individuum mit seinen aktuellen Handlungsmustern, mit seinen Beschränkungen und mit seinem Potenzial befindet. Dies entspricht auch Vorstellungen von günstigen Lernsituationen für Schülerinnen und Schüler im Unterricht. Es stellt sich die Frage, wie Risikobereitschaft und Lernfähigkeit von Lehrenden und Lernenden unterstützt und gefördert werden können, damit Innovation im Finden und Einsetzen neuer Handlungsoptionen verstärkt möglich wird. Dies geschieht in einem sozialen Prozess, der auch ein Konfliktpotenzial in sich birgt, mit dem konstruktiv umgegangen werden muss.

Was könnte eine solche Entwicklungsplanung unterstützen?

Ich halte sehr viel von Projektarbeit in der Schule auf allen Ebenen: Lehrpersonen mit den Schülerinnen und Schülern, Schulleitungen mit ihren Lehrpersonen, Bildungsverwaltung mit ihren Einzelschulen. Mit dieser Projektarbeit meine ich aber nicht das heute so gängige Projektmanagement. Meine Projektphilosophie greift zurück auf die ursprünglichen Ideen des Philosophen und Pädagogen John Dewey und seines Schülers W. H. Kilpatrick. Für J. Dewey ist Projektarbeit eine denkende Erfahrung, die eine planvolle und selbstbestimmte Auseinandersetzung der Beteiligten mit ihrer sozialen Umgebung beinhaltet.  Diese Projekte sind zutiefst Übungs- und Erfahrungsfelder für gelebte Demokratie und wachsen in persönlicher Verantwortung. 

Implementation von Schulinnovation: Wie behindern Bildungsverwaltung und Politik Innovationen in Schulen?

Da ich kein Marktgläubiger bin, ist es für mich klar, dass Bildung für alle eine Staatsaufgabe ist. Der Staat hat dafür zu sorgen, dass die Rahmenbedingungen für die Bildungseinrichtungen auch so gestaltet sind, dass sie unterstützend und nicht behindernd wirken. Die erste Qualitätsaufgabe haben also Politik und Bildungsverwaltung. Nun ist es ja aber nicht so, dass diese Qualität auch überprüft wird. Hier gelten andere Regeln, nämlich politische. Da spielen finanzielle Argumente eine viel grössere Rolle als pädagogische.

Irgendwann tauchte die Idee der „autonomen Schule“ auf, wohl aus administrativen und finanziellen Gründen. Wobei mit „autonom“ natürlich nicht autonom im Sinne des Begriffs gemeint war. Man wollte ja keinen Wildwuchs und musste deshalb die Kontrolle verstärken. So entstanden unzählige „Unterstützungsinstrumente“ für die Schulen und die ebenfalls neu geschaffene Schulleitung. Diese Schulleitung wurde mit einem umfassenden Auftrag und mit minimalen Ressourcen ausgestattet.

Das konservative, schon eher rückwärtsgewandte Bild einer hauptsächlich Ruhe-und-Ordnung-Schule ist nicht aus der Welt zu schaffen. Man diskutiert und beschliesst eine integrative Schule, ohne einen Rahmen zu bieten, der eine Umsetzung möglich macht, um dann Jahre später zu verkünden, die integrative Schule sei gescheitert, es brauche wieder mehr Sonderklassen. Auch der aktuelle Lehrermangel sei mit der integrativen Schule mit all diesen auffälligen Schülerinnen und Schülern zu begründen. Wobei Lehrermangel mit grossen Klassen, engsten Rahmenbedingungen für das Gestalten von Unterricht und mit dem administrativen Aufwand zugunsten der Bildungsverwaltung nichts zu tun habe.

Auf Separation wollte man politisch nie verzichten, obschon sie in der obligatorischen Schulzeit überhaupt nicht nötig ist; es braucht weder ein Untergymnasium, noch verschiedenen Typen der Sekundarstufe … für das Lernen, eigentlich! Die elende Notengebung ist ja auch primär der Separation geschuldet, weil damit Übertritte einfacher gelöst werden können, sagt man; zusätzlich können schulintern auch noch die Schülerinnen und Schüler besser diszipliniert werden und die Elterninformation sei einfacher.

So viel mal zum Kontext, in dem sich die Schule bewegen muss.

Und nun wird von den Schulen erwartet, dass sie ihre Qualität entwickelt, wobei klar ist, dass die Ressourcen dafür sehr beschränkt sind und die Auflagen sehr einschränkend (Konzepte braucht das Land! Es lebe die Autonomie der Schule!). Man hat unterdessen das allseits geschätzte „Projektmanagement“ entdeckt, damit lässt sich doch Qualitäts- … regeln.

Erschwerend kommt dazu, dass die Bildungsverwaltung dann auch noch neue Ideen und Instrumente in die Schulen bringt, häufig in Konkurrenz zu den eigenen Projekten. Hier gilt: Entwicklung durch Information!  gepaart mit einer Beschleunigungshoffnung und Anwendungslogik (im Gegensatz zu Entwicklungslogik) für solche „Innovationen“.

Für Bildungsverwaltungen ist es kein Widerspruch, eine etwas andere Schule zu besuchen, zu staunen, zu loben und einige Monate später die Externe Evaluation vorbeizuschicken, welche mit für diese Schule untauglichen Kriterien wieder Ordnung schafft.

All das und noch viel mehr meine ich mit „Wie Politik und Bildungsverwaltung Schulen behindern bei Innovationen“.

Welche Führungsaufgabe hat die Schulleitung bei schulischen und unterrichtlichen Veränderungsprozessen?

Schulleitungen haben in der Steuerung von Entwicklungsprozessen eine besondere Verantwortung. Mit den folgenden Reflexionsfragen lässt sich analysieren, wie weit sie diese Verantwortung auch wahrnehmen:

• Lernen (und Unterrichten) verstehen und fördern: Kenne ich meine biografisch erworbenen Bilder von Lernen und Unterrichten? Beurteile ich sie sporadisch auf meinen aktuellen Kontext bezogen neu und verändere ich sie nötigenfalls?
• Entwicklungsprozesse gestalten und fördern: Habe ich meine Vision an meiner Schule kommuniziert? Führe ich meine Schule in Richtung meiner Vision? Rege ich pädagogische Innovationen an, leite ich sie ein, steuere und evaluiere ich sie?
• Unterstützende Strukturen legen: Schaffe ich Strukturen, die zur Planung, Koordination, Bewertung, zum Vordenken und Durchspielen von Situationen in der Schulentwicklung geeignet sind?
• Verantwortlichkeiten und Rollen klären: Baue ich ein komplementäres Verantwortungssystem zur Schulentwicklung an meiner Schule auf? Übernehme ich die Führungsrolle und gebe ich sie in definierten Situationen an andere ab?
• Verständigung in Gruppen betreiben und anleiten: Moderiere ich Gruppengespräche in der Schulentwicklung so, dass die Gesprächspartner ihre Einstellungen, Ideen und Handlungsabsichten einander näher bringen und eine Verständigung miteinander anstreben? Gehe ich konstruktiv mit Widerstand um?
• Kooperation (auf allen Ebenen) fordern und fördern: Fordere und unterstütze ich unterrichtsbezogene Gruppenbildung? Initiiere und koordiniere ich unterrichts- und entwicklungsbezogene Zusammenarbeit?
• Den Kontext in die Entwicklung integrieren: Integriere ich die Zielvorgaben der Bildungspolitik (z. B. Bildungsstandards) und die Zielvereinbarungen zwischen der Schulaufsicht und der Schulleitung (z. B. zur Qualitätsentwicklung) in mein Leitungshandeln?

Fritz Zaugg: Fritz Zaugg wurde 1969 Lehrer und geprägt von der damaligen Aufbruchstimmung mit viel Engagement, Bestehendes zu verändern. Nach 12 Jahren Praxis verlagerte er sein Arbeitspensum vom Hauptzeitlehrer zum Teilzeitlehrer mit einem Fortbildungs- und Projektbegleitungs-Auftrag für den Kanton Bern. Prägend für seine Auffassung von Unterricht war das Kennenlernen der Freinet-Pädagogik. Anfang 1992 gründete Fritz Zaugg seine eigene Beratungs-Agentur mit den Schwerpunkten Schulung – Beratung – Projektbegleitung. Sein professionelles Verständnis beschreibt er als „practicien chercheur“, als suchender Praktiker, der sich gerne mit pädagogischer Forschung und Fachliteratur auseinandersetzt, seine eigenen Optionen daraus entwickelt und in der Praxis anwendet.